Culture organisationnelle


Le succès des organisations dépend de la mesure dans laquelle les collaborateurs correspondent à la vision de l’organisation et les processus aux besoins du client. Pour maintenir cette correspondance, il faut travailler sur plusieurs composantes : la direction, la culture, les processus, les structures, … La culture organisationnelle constitue à cet égard une "poignée" importante pour chaque manager. D’autre part, la culture est plutôt difficile à "saisir".

Définition

Quantité d’ouvrages ont déjà été consacrés à la définition de la culture. Pour une définition formelle, on peut faire référence au concept de la culture de Edgar Schein (Organizational Culture and Leadership, 1997).

Pour exprimer les choses simplement, la culture est en fait l’ADN de votre organisation, le « liant » qui oriente le comportement de vos collaborateurs. La culture organisationnelle peut se définir comme l’ensemble des normes, valeurs et règles comportementales, souvent non écrites mais toujours partagées, qui influencent le fonctionnement de vos collaborateurs. En d’autres termes, la culture est la manière dont les choses s’opèrent au sein de votre organisation.

La culture organisationnelle est une notion « container » typique : tout est culture. Les symboles, les histoires, les routines, les rituels, … sont des éléments culturels importants. La couche la plus profonde, la moins visible de la culture organisationnelle est constituée des valeurs fondamentales de l’organisation. Dans cette optique, on peut comparer la culture à un iceberg, dont la partie la plus grande et la plus importante se trouve en dessous du niveau de l’eau. Dans un projet de changement de culture, l’idée est de ramener « à la surface » ces éléments difficiles à identifier.

Objectif

Dans le cadre de la modernisation (continue) de l’administration fédérale, de nombreux trajets de changement ont été installés et mis en œuvre ces dernières années. Dans ce cadre, le changement de culture est un moyen d’ancrer de manière effective les changements réalisés dans le fonctionnement quotidien de l’organisation, et d’aboutir à une culture mettant l’accent sur le travail orienté résultats.

Dans une culture organisationnelle orientée résultats, les collaborateurs et les équipes ne s’identifient pas seulement à leur paquet de tâches, mais aussi aux objectifs de l’organisation. Dans une telle culture, les collaborateurs sont à même de préciser "pourquoi ils font ce qu’ils font" et pas uniquement "ce qu’ils font".

Une culture orientée résultats est une culture qui travaille sur la base d’un comportement dont l’orientation est fonction des résultats à atteindre. Une organisation qui adopte ce mode de travail est donc obligée d’assurer un suivi permanent de ces résultats, de les évaluer et de vérifier si les objectifs sont atteints.

On cherche également à ce qu’il y ait un effet de levier dans l’interaction entre le chef et le collaborateur. Les cercles de développement constituent à cet égard un instrument important. La définition des objectifs individuels sur la base des objectifs stratégiques et opérationnels de la division est devenue chose commune. Associer les objectifs au cadre des valeurs de l’ensemble de l’organisation est moins évident. Une autre innovation consiste à dépasser le niveau des objectifs purement individuels pour les compléter par quelques objectifs au niveau de l’équipe.

L’instauration d’une culture basée sur le travail orienté résultats nécessite un leadership professionnel à tous les niveaux, en particulier au niveau des « middle managers » qui dirigent leurs collaborateurs sur le lieu de travail de façon directe. La manière dont les chefs prennent leurs responsabilités dans la définition et le suivi des tâches de leurs collaborateurs est cruciale dans une culture orientée résultats.

Approche

Si vous souhaitez mettre en place un projet de changement de culture au sein de votre organisation, il convient de procéder avec une approche séquentielle et une approche transversale.

Approche séquentielle 

  • Dans la première phase, la culture souhaitée est définie en termes de valeurs. Le changement de culture est initié au départ de manière top-down par le biais d’une session de travail stratégique avec le comité de direction. Lors de cette session, on part de l’accent stratégique de l’organisation pour aboutir au cadre de valeurs souhaité avec lequel la mission de l’organisation pourra être accomplie.
  • Dans la deuxième phase, on fait état de la culture actuelle au sein de l’organisation (et éventuellement des sous-cultures dans les différentes divisions). Il y a à cet effet une méthode de travail évidente, qui consiste à questionner (tous) les membres de votre organisation à l’aide d’un inventaire ou questionnaire culturel. Mais vous pouvez aussi procéder par observation ou avec des analyses interférentielles (analyse de données comme l’absentéisme, les données de la pointeuse, etc.).
  • Sur la base de l’analyse du fossé qui existe entre la culture actuelle et la culture souhaitée, on concrétise au cours de cette phase les valeurs du comportement souhaité. A ce stade, on travaillera de préférence de manière bottom-up pour « faire naître » les valeurs et amener les collaborateurs à traduire « leurs valeurs » en « mes valeurs ». La culture / les valeurs souhaitée(s) doivent aussi être ancrée(s) dans une forme de système de mesure des prestations, une sorte d’upgrade des cercles de développement actuels, où les attentes sont explicitées en termes de domaines de résultats et d’objectifs.

Approche transversale

  • Le rôle et le comportement des dirigeants est très important dans une culture organisationnelle orientée résultats. Pour préparer les dirigeants à ce nouveau rôle, et ancrer celui-ci au sein de l’organisation, il convient d’établir et de mettre en œuvre un programme de développement du leadership. Apparaissent ici les outils classiques, tels que l’enquête à 360° pour identifier les points forts individuels et les besoins en termes de développement.
  • Pour ancrer la nouvelle culture, celle-ci doit également se traduire dans les éléments contextuels tels que le règlement de travail, l’aménagement des bureaux (dynamic office), …

Dernière mise à jour le 20 juin 2011